La Stigmergie en entreprise est elle possible ?

Qu’est-ce que la stigmergie ?

La stigmergie, un concept initialement utilisé pour décrire le comportement des insectes sociaux, comme les fourmis et les abeilles, trouve aussi son application dans le monde de l’entreprise. En termes simples, la stigmergie est une forme d’organisation où le travail est coordonné à travers des traces laissées dans l’environnement.

Dans le contexte entrepreneurial, cela signifie qu’au lieu de directives top-down ou de plans centralisés, les employés agissent et collaborent en réponse à des informations ou à des changements dans leur environnement de travail. Par exemple, un employé peut commencer une tâche, laisser des notes ou des résultats partiels, et un autre employé peut ensuite prendre le relais, guidé par ces traces. Cette approche favorise une collaboration flexible, spontanée et efficace, s’adaptant aux changements dynamiques et aux exigences de l’environnement de travail moderne.

Pas d’organisation top-down, pas de chef, pas de consigne, on se laisse guider par ce qui n’a pas été fait : chacun fait ce qu’il reste à faire ! Illustration de la stigmergie chez le fourmis.

DAO ou les organisations organiques ?

DAO ou organisations organiques ?

Les Organisations Autonomes Décentralisées (DAO, pour Decentralized Autonomous Organizations) peuvent être vues comme une expression de la stigmergie dans le monde numérique, notamment dans le domaine de la blockchain et de la cryptomonnaie.

Les DAO fonctionnent grâce à des règles codifiées sur une blockchain, qui permettent une gouvernance et une prise de décision décentralisées. Dans une DAO, les actions des membres sont guidées non pas par des instructions centralisées d’une autorité supérieure, mais par un ensemble de règles et de protocoles intégrés dans des contrats intelligents. Ces contrats intelligents agissent comme les « traces » dans un environnement stigmergique, guidant et coordonnant les actions des membres.

La stigmergie dans une DAO se manifeste quand les membres interagissent avec ces contrats intelligents : ils contribuent, votent, ou prennent des décisions en se basant sur l’information et les conditions préétablies dans le code. Ce système permet une coordination efficace et transparente, favorisant une collaboration et une prise de décision collectives sans nécessiter une autorité centrale.

Une organisation organique fait référence à un type de structure organisationnelle caractérisée par une flexibilité, une faible hiérarchie, une communication ouverte et une prise de décision décentralisée. Elle est conçue pour être adaptable et réactive aux changements rapides dans l’environnement de travail. Ce type d’organisation met l’accent sur la collaboration, l’autonomie des employés, et souvent sur le travail en équipe.

En résumé, tandis qu’une organisation organique peut incorporer des principes de décentralisation et de flexibilité semblables à ceux d’une DAO, les DAO sont un cas spécifique de ces principes appliqués dans un contexte de blockchain et de technologie numérique. Les organisations organiques existent dans divers secteurs et ne sont pas nécessairement liées à la blockchain ou à la technologie numérique.

Passer d’une organisation Top-Down à une organisation organique…

Transformer une entreprise traditionnelle à structure hiérarchique (« top-down ») en une organisation organique est un processus complexe qui nécessite une approche stratégique et réfléchie. Voici les étapes clés pour y parvenir :

1. Évaluation et Planification : Commencez par évaluer la structure actuelle de l’entreprise, sa culture, ses processus et ses performances. Identifiez les domaines qui bénéficieraient le plus d’une approche organique. Établissez un plan détaillé pour la transition, en fixant des objectifs clairs et réalistes.
2. Communication et Engagement : Informez tous les employés de la vision, des objectifs et des avantages de la transition vers une structure organique. Leur engagement et leur soutien sont essentiels pour la réussite du processus.
3. Redéfinition des Rôles et des Responsabilités : Encouragez une plus grande autonomie et responsabilisation. Redéfinissez les rôles pour qu’ils soient moins hiérarchisés et plus axés sur la collaboration et l’initiative personnelle.
4. Développement de la Culture Organisationnelle : Cultivez une culture d’ouverture, de confiance et de collaboration. Encouragez la communication ouverte et le partage d’idées à tous les niveaux de l’organisation.
5. Révision des Processus de Prise de Décision : Mettez en place des processus de prise de décision plus démocratiques et participatifs, où les employés à tous les niveaux ont leur mot à dire et peuvent influencer les décisions.
6. Formation et Développement : Investissez dans la formation et le développement des employés pour les aider à s’adapter aux nouveaux rôles et responsabilités. Encouragez l’apprentissage continu et le développement des compétences.
7. Adaptation des Systèmes et des Processus : Modifiez ou remplacez les systèmes et processus qui soutiennent une structure hiérarchique rigide. Adoptez des technologies et des outils qui favorisent la collaboration et l’efficacité.
8. Pilotage et Ajustement : Commencez par implémenter des changements dans des départements ou des projets spécifiques pour tester et ajuster l’approche. Utilisez les retours d’expérience pour améliorer le processus.
9. Suivi et Évaluation : Surveillez les progrès et évaluez l’efficacité des changements. Soyez prêt à apporter des ajustements en fonction des retours et des résultats.

Il est important de noter que la transition vers une organisation organique est un processus évolutif qui peut prendre du temps. La patience, la persévérance et l’engagement de tous les membres de l’organisation sont cruciaux pour réussir cette transformation.

Un cas concret : AluFlex

L’entreprise AluFlex souhaite mettre en place un modèle d’organisation organique (décentralisé). Cela nécessite une refonte des rôles, de la communication et des processus de prise de décision. Voici un plan étape par étape avec les acteurs suivant : le commercial, le chargé de production et le soudeur.

Étape 1: Évaluation et Planification

1. Acteurs impliqués: Direction, Commercial, Chargé de Production, Soudeur.
2. Actions: Évaluer le processus actuel, identifier les goulets d’étranglement et les zones où une plus grande flexibilité est nécessaire. Créer un plan pour décentraliser la prise de décision et encourager la collaboration.

Étape 2: Formation et Sensibilisation

1. Acteurs impliqués: Tous les employés.
2. Actions: Former le personnel sur les principes de l’organisation organique, y compris l’autonomie, la collaboration, et l’importance de la communication ouverte.

Étape 3: Redéfinition des Rôles

1. Commercial: Devient un point de liaison qui non seulement vend mais recueille également des retours détaillés des clients.
2. Chargé de Production: Agit comme un coordinateur qui facilite la communication entre les équipes de vente et de fabrication, plutôt que de simplement diriger.
3. Soudeur: Encouragé à donner des retours sur les processus de fabrication et à proposer des améliorations.

Étape 4: Amélioration de la Communication

1. Acteurs impliqués: Commercial, Chargé de Production, Soudeur.
2. Actions: Mettre en place des systèmes de communication ouverts, comme des plateformes collaboratives, pour permettre un échange facile d’informations et d’idées entre les services.

Étape 5: Processus de Prise de Décision Collaborative

1. Acteurs impliqués: Commercial, Chargé de Production, Soudeur.
2. Actions: Les décisions concernant les commandes, les modifications de produit ou les processus de fabrication sont prises collectivement, avec les retours de chaque service pris en compte.

Étape 6: Mise en Place de Boucles de Rétroaction

1. Acteurs impliqués: Commercial, Chargé de Production, Soudeur.
2. Actions: Des réunions régulières sont organisées pour discuter des performances, des défis et des opportunités d’amélioration. Les retours des clients sont également intégrés dans ces discussions.

Étape 7: Évaluation Continue et Ajustements

1. Acteurs impliqués: Direction, Commercial, Chargé de Production, Soudeur.
2. Actions: Surveiller et évaluer régulièrement le nouveau processus. Être prêt à faire des ajustements pour améliorer continuellement l’efficacité et la collaboration.

Étape 8: Renforcement de l’Autonomie et de la Responsabilisation

1. Acteurs impliqués: Commercial, Chargé de Production, Soudeur.
2. Actions: Encourager les initiatives personnelles et la prise de responsabilités dans chaque rôle. Permettre aux employés d’apporter des modifications et des améliorations sans avoir besoin d’une approbation hiérarchique constante (nécessite un niveau de connaissance individuel élargi).

Conclusion

Dans un monde en constante évolution le choix d’un structure organique peut être un levier de croissance et d’épanouissement personnel pour l’ensemble des employés de l’entreprise. Toutefois c’est un processus qui demande une attention particulière, d’avoir du temps, de la volonté et d’y aller progressivement.

Le premier élément de la transition sera une acculturation de l’ensemble du personnel sur les structures d’organisation organique. L’élément suivant sera une monté en compétence (hard et soft skill) pour que chacun des intervenants prenne une certaine hauteur de vue. Le troisième élément sera un compréhension des différents « ressorts internes » (ou contraintes interne : se connaître soi-même) : voir Quel type de manager êtes vous ?, car chaque employé deviendra en quelque sorte son propre manager !

Il est important de voir cette transformation comme un investissement à long terme pour l’entreprise, mais il contribue à augmenter le bien être au travail, à garder les employés qui d’ailleurs n’auront pas envie de revenir à un mode top-down une fois l’organisation organique mise en place.

Nota : Il peut être mis en place des organisations hybrides qui procède à une structure organique et d’autres pas. Par exemple : la R&D peut être plus organique, tandis que la production peut conserver certains éléments top-down. Dans ce cas il faut clarifier comment les deux modèles vont coexister et interagir. Par exemple, dans quelles situations le modèle top-down prévaut et quand le modèle organique prend le dessus. Cela permet une transition plus douce en encourageant l’expérimentation et l’innovation dans les segments organiques, tout en maintenant la stabilité dans les segments top-down et garantir une continuité de production.